Как посчитать доходность клиентов бухгалтерской компании
Почему одинаковая выручка даёт разный результат. Считаем трудозатраты и выбираем действия по клиентскому портфелю.
Два клиента платят одинаковую сумму, но один присылает документы по графику, а второй требует постоянных уточнений, срочных переделок и участия собственника. В отчёте по выручке они выглядят одинаково. В загрузке команды — совсем по-разному.
Чтобы принимать решения о цене, составе услуги и росте портфеля, полезно увидеть трудоёмкость каждого клиента. Начать можно с простой таблицы за несколько периодов.
Сопоставьте выручку и работу за один период
Возьмите сумму услуг, относящуюся к выбранному месяцу, и трудозатраты на эти услуги. Поступление аванса за несколько месяцев не означает, что вся сумма заработана в месяце оплаты. Разовую приёмку базы и восстановление прошлых периодов выделите отдельно от регулярного обслуживания.
Для управленческого сравнения выберите единый порядок учёта налогов в выручке и затратах. Например, если применим НДС, нельзя у одного клиента сравнивать сумму с НДС, а у другого — без него. Правило стоит один раз согласовать с человеком, который отвечает за финансы компании.
Разделите работу хотя бы на четыре вида:
- регулярное ведение учёта;
- общение, запросы и получение документов;
- проверка и переделки;
- дополнительные работы и запуск обслуживания.
Время собственника и ведущего бухгалтера тоже должно попасть в расчёт. Иначе сложные клиенты будут выглядеть выгодными за счёт невидимой управленческой работы.
Определите стоимость рабочего часа
Для каждой роли можно оценить стоимость часа: расходы на сотрудника за период разделить на количество часов, доступных для клиентской работы. В расходах учитываются вознаграждение и связанные с ним затраты работодателя, а в планировании времени — отпуска, обучение и внутренние обязанности.
Единая средняя ставка проще, но хуже отражает разницу между вводом документов и сложным разбором ведущего бухгалтера. Для первого приближения обычно достаточно нескольких ролей. Точность до минуты на старте создаст больше работы, чем полезной информации.
Важно избежать двойного счёта. Если внутреннее время уже включено в стоимость клиентского часа через уменьшение доступных часов, те же расходы нельзя повторно добавлять как отдельные трудозатраты. Общие расходы распределяются по отдельно выбранному правилу.
Посчитайте вклад клиента в покрытие общих расходов
Предположим, два клиента приносят по 30 000 рублей выручки в месяц. Для примера возьмём единую расчётную стоимость часа 900 рублей. Это условные исходные данные для разбора метода.
| Показатель за месяц | Клиент А | Клиент Б |
|---|---|---|
| Выручка от обслуживания | 30 000 ₽ | 30 000 ₽ |
| Клиентские часы команды, включая проверку и общение | 15 | 28 |
| Трудозатраты по расчётной ставке | 13 500 ₽ | 25 200 ₽ |
| Прочие прямые расходы, не включённые в стоимость часа | 1 500 ₽ | 1 500 ₽ |
| Остаток на покрытие общих расходов и прибыль | 15 000 ₽ | 3 300 ₽ |
| Доля этого остатка в выручке | 50% | 11% |
В последней строке показана маржа после выбранных прямых расходов. Это ещё не чистая прибыль: из остатка нужно покрыть общие расходы, которые не вошли в расчёт, и учесть налоги по принятой модели.
Расчёт также не отвечает на вопрос, сколько денег лежит на счёте. Дебиторская задолженность, авансы и будущие платежи требуют отдельного взгляда на денежный поток. Клиент может давать положительный вклад и при этом задерживать оплату.
Разберите причины низкого результата
У клиента Б в примере остаётся 3 300 рублей. Перед изменением цены выясните, откуда появились дополнительные часы.
Возможны разные причины: в регулярный тариф попало восстановление старых данных; вырос объём операций; документы приходят частями; начинающий сотрудник осваивает участок; повторяется внутренняя ошибка; клиент получает услугу, которую никто не описал в договорённостях.
Для каждой причины своё действие. Разовую работу можно выделить отдельно. Состав обслуживания — уточнить. Сбор документов — организовать иначе. Повторяющуюся переделку — разобрать с командой. Передавать клиенту стоимость внутренних ошибок без анализа процесса было бы плохим основанием для разговора о цене.
Обсуждение изменения тарифа опирается на понятный объём: что изменилось, какие задачи добавились и какой состав услуги предлагается дальше. Расчёт часов помогает подготовиться к этому разговору, но сам по себе не определяет ценность услуги для клиента.
Смотрите на портфель и пики нагрузки
Месяц может быть нетипичным. В одном периоде идёт приёмка базы, в другом — повторяющийся пик работ. Сравните несколько сопоставимых периодов, а для сезонного бизнеса — более длинный цикл.
Кроме вклада в покрытие общих расходов отметьте зависимость от ключевого специалиста, дисциплину оплаты и совпадение пиков. Несколько выгодных клиентов могут одновременно потребовать участия одного ведущего бухгалтера. Средняя загрузка за месяц скроет эту проблему.
Не превращайте таблицу в рейтинг «хороших» и «плохих» клиентов. Она помогает выбрать действие: сохранить формат, пересобрать процесс, пересмотреть объём, обсудить цену или отказаться от части работ. Решение учитывает и перспективу отношений, и реальные возможности команды.
Соберите первый управленческий обзор
Выберите несколько разных клиентов: ровного, сложного и недавно принятого. В течение рабочего цикла фиксируйте виды задач и затраченное время. Сверьте записи с исполнителями, выделите разовые затраты и обсудите причины отклонений.
Затем соберите по всему портфелю выручку за период, трудозатраты по ролям, прочие прямые расходы, остаток на общие расходы, задолженность и ближайшие пики. У каждого заметного отклонения должно появиться объяснение и следующее решение.
Эта же таблица помогает оценивать маркетинг. Привлечь клиента с низкой стоимостью заявки недостаточно: важны затраты на запуск и последующее обслуживание. Сопоставляйте экономику портфеля с путём клиента от обращения до начала работы.